Cuidado con las alarmas “divergentes”.

“Aprendí mi lección empresarial más importante el día que casi me estrellé con un avión. Estaba estudiando para sacarme la licencia de piloto privado, y había llegado el día de mi primer viaje de larga distancia en solitario. Volaría solo hasta un aeropuerto distante, y con apenas veinte horas de vuelo real a mis espaldas estaba algo más que nervioso. Tenía por delante cientos de kilómetros, y la única compañía que tendría una vez en el aire sería el desgastado panel de instrumentos de la cabina de mi pequeña avioneta biplaza.

Nada más despegar todo parecía ir bien, pero no transcurrió mucho tiempo antes de que reparara en una luz desconocida en el panel de instrumentos. «VOLTAJE BAJO», decía. No sabía muy bien qué significaba aquello; a los nuevos pilotos no les enseñan mucho sobre la mecánica del avión.

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Img.: Freepik.com

Le di unos golpecitos a la luz con la esperanza de que fuera sólo una mala conexión, pero no hubo ningún cambio. No sabiendo muy bien cómo reaccionar, hice lo que se me antojó más natural en ese momento: comprobé todos los demás instrumentos en busca de anomalías. La velocidad y la altitud estaban bien; el sistema de ayuda a la navegación me indicaba que mantenía el rumbo a la perfección; la aguja del combustible indicaba que había gasolina de sobra. Todos esos instrumentos me estaban indicando que no tenía nada de qué preocuparme, así que acepté semejante consenso y dejé de hecho que los demás instrumentos ganaran por mayoría a la luz de voltaje bajo. La ignoré. No podía ser nada grave si nada más iba mal, ¿verdad? Pues resultó ser una decisión pésima que al final me dejó completamente perdido, en medio de una tormenta, sin luces ni radio, casi sin combustible y violando el espacio aéreo controlado cerca de un aeropuerto internacional. Y esta casi catástrofe empezó cuando derroté en votos a la luz de bajo voltaje, que resultó que estaba en sintonía con una información distinta a la de todos los demás instrumentos.

Aunque fuera una voz minoritaria, era la que de verdad tenía que haber escuchado en aquel momento. Despreciar su prudente aviso sólo porque mis demás instrumentos no veían ningún problema, fue una decisión imprudente que podría haberme costado la vida. Por suerte, aunque hecho un flan, logré llegar ileso. Y durante los meses siguientes, cada vez que reflexionaba sobre las decisiones que había tomado ese día, llegaba a una interesante conclusión: que seguía cometiendo el mismo error. No en mi avión, sino en el equipo que se suponía dirigía en el trabajo. De hecho, el error casi fatal que cometí en la cabina del avión se comete a diario en la mayoría de organizaciones”.

El ejemplo me ha parecido tan genial y tan gráfico que no he podido resistir el copiarlo tal cual. Pertenece a Holacracia, de Brian Robertson. Un libro en el que el autor trata de explicarnos un nuevo sistema organizativo para las organizaciones que deben hacer frente a un mundo en constante cambio. Un sistema basado en el “poder compartido” por todos los miembros de la organización.

¿Os ha sucedido alguna vez eso en vuestra organización como pilotos o como indicadores? El mismo Brian describe: “Antes de fundar mi propia empresa, solía ser presa de la frustración cuando me daba cuenta de que algo no estaba funcionando o podía ser mejorado y descubría que no podía hacer gran cosa con ese conocimiento, al menos no sin el esfuerzo heroico de enfrentarme a la burocracia, las políticas y unas largas y penosas reuniones. Mi intención no era únicamente quejarme; quería ayudar. Quería transformar esa percepción que tenía en un cambio significativo. Sin embargo, lo que solía encontrarme eran grandes obstáculos para hacerlo. No tardé en aprender que si el jefe no compartía mi frustración, y yo no era capaz de convencerle relativamente deprisa, ya podía ir olvidándome del asunto: la información que estaba percibiendo no iba a tener un gran efecto. Y si yo era la luz de voltaje bajo, entonces la organización estaba en apuros”.

Surgen pues dos aspectos clave para las organizaciones: 1.-cómo aprovechar las alarmas por “BAJO VOLTAJE” y 2.- ser capaces de ver el problema presentado como una oportunidad que no solo hay que resolver sino que hay que aprovechar.

La solución no es fácil,  el cofundador de HewlettPackard, Dave Packard, dijo en una ocasión: «Son más las empresas que mueren de indigestión que de inanición» Es decir no solo hay que saber interpretar los indicadores sino que hay que gestionarlos.

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